Qui ne planifie pas se fait planifier par les événements!

Mais pourquoi planifier ? Pour faire la lecture et comprendre les tendances lourdes de votre secteur d’activité. Un exercice de planification sert à planifier la vision de l’entreprise que l’on veut avoir dans 5 ans. Quel en sera le chiffre d’affaires dans 3 ans ? Est-ce que l’on a les moyens de ce que l’on veut accomplir ? Dans quel domaine veut-on évoluer ?

Les éléments à considérer pour établir notre diagnostic

Production : fait-on du lean, de la PVA ? A-t-on pris le virage vers l’automatisation ?

Marketing : il est primordial de comprendre les différents marchés et de définir des stratégies. La victoire ou la défaite d’une entreprise dépend toujours du marché.

Le marketing, ce n’est pas que de la pub : il faut aller beaucoup plus loin que cela dans le diagnostic. Par exemple, analyser tous les produits et leur courbe de vie est un des exercices qu’il faudrait réaliser régulièrement. Sont-ils des dilemmes, des produits vedettes, des vaches à lait ou des chiens morts ? Quand nous n’avons pas assez de produits dilemmes, c’est que nous ne faisons pas assez d’innovation. Pas assez de vedettes ? C’est que nous ne faisons pas assez de publicité.

Ventes et service-client : faire un audit-client de nos meilleurs clients une fois par année afin de mesurer leur satisfaction est un bon exercice pour notre diagnostic. On profite de cette occasion pour leur demander qu’est-ce qu’on peut faire de mieux pour bien les servir. Nos compétences distinctives sont-elles aussi bonnes qu’on le pense ?

Petit exercice de réflexion :

–          Regardez la liste de vos clients : qui sont ceux qui représentent 80 % de vos ventes ?

–          Quels sont les produits qui représentent 80 % de vos ventes ?

–          Habituellement :

a)          80 % = 20 clients;

b)         15 % = 20 à 25 clients;

c)            5 % = 50 % des clients.

Est-ce que 5% de vos ventes sont 50% de vos clients? Pensez à l’énergie que vous dépensez pour ces clients. Les vendeurs les prospectent souvent parce qu’ils sont faciles à aller chercher. Monter nos prix peut être une solution avec ces clients car c’est souvent avec eux que la marge de profit s’effrite.

Approvisionnement : S’assurer de la sécurité des approvisionnements.

RH : Analyser la disponibilité et les compétences de la main d’œuvre au sein de notre entreprise.

R/D : La R/D, c’est aussi améliorer nos processus ou les produits existants. Nos stratégies fonctionnent-elles?

L’analyse des états financiers et du SWOT

Comment faire une analyse SWOT :

–          Trouver 2-3 opportunités pour votre entreprise

–          Définir 4-5 menaces

–          Définir 2 forces majeures

–          Et 2 faiblesses majeures

De cette analyse, on doit définir les enjeux de l’entreprise. Il faut régler les enjeux pour avancer.

Ensuite, place à l’analyse des états financiers et des différents ratios. Comparer nos ratios avec ceux de nos concurrents (Statistiques Canada) peut nous aider à voir si on est dans la bonne voie.

L’étape des prévisions, mais sur quoi se baser?

Une bonne façon d’augmenter notre chiffre d’affaires est d’améliorer nos produits, nos processus et d’améliorer notre service- client, on peut aller chercher un 20% supplémentaire comme cela.

La 2^e source de revenus supplémentaires est de sortir de nouveaux produits ou d’obtenir de nouveaux clients, soit par la prospection, l’exportation ou l’acquisition.

Les autres éléments fondamentaux pour terminer notre diagnostic

Quelle est la vision de l’entreprise? Celle-ci appartient aux actionnaires. L’orientation de la vision devrait être unanime entre les actionnaires avant le Lac-à-l’épaule.

Quelle est notre mission? Quelles sont les valeurs de l’entreprise?

Le diagnostic est maintenant terminé.

Le Lac-à-l’épaule

Voici un exemple de ce que pourrait ressembler l’ordre du jour pendant un Lac-à-L’épaule :

–          1^ère demi-journée, on partage et on présente les diagnostics qui ont été faits

–          En après-midi, on dégage ensemble les enjeux

–          2^e journée, le matin, on définit clairement la vision, la mission, les valeurs et ensuite les objectifs stratégiques. Quels marchés veut-on conquérir? Quels clients? Quels avantages compétitifs à maintenir? Quels sont les objectifs de performance, de croissance et d’innovation?

–          Ensuite, on procède à l’élaboration des grandes stratégies pour remplir les objectifs

• Est-ce que ce sera par une acquisition, du développement à l’interne, de l’exportation, l’achat de nouveaux équipements, un changement organisationnel, l’embauche d’un nouvel ingénieur?
• Ensuite, identifier les nouveaux projets. Est-ce que ce sont des projets d’amélioration, du lean par exemple, ou des projets de transformation, comme un changement de système informatique?
• L’amélioration peut se faire dans les opérations courantes mais pas la transformation. L’erreur est de confier un projet de transformation à des gestionnaires qui en ont déjà beaucoup. Il faut lui donner du temps, déléguer une partie de ses tâches à un autre employé ou embaucher une nouvelle ressource.

Puis, 2 semaines plus tard, on refait une autre demi-journée.

La mise en oeuvre

Finalement, on doit mettre en place les stratégies et assurer un suivi pour permettre à l’entreprise de rencontrer ses objectifs. Pendant la mise en œuvre, c’est habituellement là que ça se complique. Voilà pourquoi il est important de libérer du temps à nos cadres pour mettre en œuvre nos stratégies. Le directeur général est porteur de la mise en œuvre du plan.

Pour l’équipe, la présentation doit être simple et compréhensible. La grille de toute la planification doit tenir sur une page. On doit pouvoir mesurer nos résultats afin de faire un bon suivi; l’ajout de tableaux de bord dans l’entreprise est un outil extrêmement intéressant.

Et n’oubliez pas, qui ne planifie pas se fait planifier par les événements!